Кругом одни идиоты

• Предыдущая
• 64/87
• Следующая

Будьте готовы к встречным вопросам на молекулярном уровне

Разумеется, он не собирается принимать на веру то, что вы говорите. Почему бы не предоставить сотруднику шанс задавать вопросы? Есть риск, что вы столкнетесь со встречными вопросами такой магнитуды, которая заставит вас усомниться в собственной полноценности. Возможно, вопросы будут касаться каждого шага вашей обратной связи.

Откуда вы это знаете? Кто это сказал? Вы это проанализировали? С чего вы взяли, что все должно быть именно так? Почему я не могу найти эту информацию в интернете? По какой причине вы ждали до сих пор, чтобы все это высказать? А на каком основании? Где договор, в котором предусмотрена стоимость наших услуг? Неужели мы не можем добавить еще 16,5 часа в счет-фактуру? Разве раньше мы так не делали? Я помню, четыре года назад был один клиент, который…

Нет никакой гарантии, что вы ответите на все эти вопросы, так что определитесь, насколько далеко вы решитесь зайти.

Всегда можно сказать «таков порядок вещей, возвращайтесь на свое рабочее место». Но это худшее, что вы можете сделать – во всяком случае, если не хотите потерять доверие синего.

А эта фраза как раз доказывает, что вы не контролируете ситуацию.

Попросите синего повторить то, что вы сказали. Доведите дело до конца, но не спешите

Часто на семинарах, которые я веду для руководителей, возникает вопрос о том, как наладить обратную связь. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд, ведь иногда нас захлестывают чувства, когда мы налаживаем сигналы прямой и обратной связи. Обычно я даю универсальный совет для всех цветов. Попросите вашего синего коллегу повторить то, о чем вы только что договорились. Он должен подтвердить, что видел и слышал то же, что и вы.

Весьма вероятно, что он повторит все более или менее дословно, но с той же вероятностью он может не усвоить ваши пожелания или требования, если вы выражаетесь расплывчато или слишком беспокоитесь о том, чтобы не испортить отношения.

Возможно, синий повторит то, что вы, по его мнению, хотите от него услышать. Но сочтет ли он важной информацию, которую вы пытались до него донести?

Очень может быть, что его представления расходятся с вашими.

Пример с превышением лимита времени – коварная скрытая ловушка. Потому что клиенту доставили продукт того качества, на которое тот рассчитывал. Качество превыше всего. Если мы станем работать спустя рукава (согласно стандартам синего), то не получим больше заказов от этого клиента. И разве это не обернется упущенной выгодой? Так почему же вы переоцениваете временны́е затраты?

Но если вы уверены в своей правоте, то доведите дело до конца и убедитесь, что он все воспринял адекватно.

Выводы. Критиковать синего перфекциониста нелегко. Он заранее знает, как нужно сделать лучше, и не изменит своего мнения лишь потому, что на вашей визитной карточке значится более солидная должность. Так что речь идет о том, чтобы основательно подготовиться. Ничего особенно сложного в этом нет.

Еще следует помнить о том, что синий в ответ может разразиться потоком встречной критики. Критиковать других вполне органично для синего. Не забывайте: он зорко замечает чужие ошибки и сможет указать вам на ваши тогда, когда вы меньше всего этого ожидаете. Не потому, что он жаждет мести, а просто потому, что вы… работали спустя рукава.

Глава 14
Кто с кем совместим и как это объяснить

Групповая динамика в экстремальных формах

Краткий ответ на сформулированный вопрос – для максимально динамичного развития группа должна содержать в себе представителей всех цветов.

В идеальном мире у нас было бы поровну представителей каждого цвета. Желтые предлагают новые идеи, красные принимают решения, зеленые – исполняют, а синие проверяют и подтверждают качество. Но на практике все оказывается далеко не так идиллично. Нередко можно встретить желтого, занимающего должность, более уместную для красного. При самом неблагоприятном стечении обстоятельств желтым удается заговорить начальству зубы и добиться должности, которая требует синего типа поведения. Можно привести массу примеров несоответствия типов людей их должностям.

Многие неудачи отчасти вызваны тем, что люди не предрасположены к порученной им работе.

К тому же многое зависит от того, какие мотивы лежат в основе того или иного поведения. Разными людьми движут разные мотивы, и это может заставить их исходить из их базового поведения в тех или иных конкретных ситуациях. Но это уже высшие курсы, а не цель этой книги.

Так по каким же принципам формировать команду? Посмотрите на приведенную выше схему. Она может подсказать, почему определенные комбинации удачнее других. Если вам нужно набрать команду сотрудников, то можете уже начинать, основываясь на этих данных.

Как видите, разные цвета сочетаются и не сочетаются по-разному. Существует множество исключений, но предположим, что никто в группе не знает свою поведенческую схему и поэтому не слишком понимает себя. Тогда, в общем и целом, двум людям легче работать вместе, если у них одинаковое представление о темпе работы.

Естественные комбинации

На приведенной схеме видно, что синий и зеленый могли бы гармонично дополнять друг друга без особого напряжения с чьей-либо стороны. Они одобрят друг друга, так как оба стремятся к личной свободе и склонны все обдумывать заранее. Поскольку оба интроверты, им будет комфортно друг с другом. Никто из них не строит воздушных замков, оба крепко стоят ногами на земле. Они без нервозности углубляются и изучают ту или иную тему. Да, у них возникают трудности с принятием решений, но уж если они принимают какие-либо решения, то, скорее всего, основательно продуманные.

• Предыдущая
• 64/87
• Следующая